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    轉變科室職能 提高服務質量 夯實基礎管理 建設基層團隊

    時間:2015-03-10 11:22:14人氣:

    轉變科室職能  提高服務質量
    夯實基礎管理  建設基層團隊
    ——總經理柴成雷在管理會議上的講話
        “轉變科室職能,提高服務質量,夯實基礎管理,建設基層團隊”是公司管理改革的重大舉措,是加強基層建設的重要手段;是作風整頓的深化,是從制度上治理作風問題的頑固性、反復性,對于河南超威的管理影響深遠,意義重大。
    目前河南超威管理上存在兩大問題:一是長期以來忽視生產主管在基層工作中的領導作用;二是職能部門以監管為主要職能,為生產服務意識淡薄。如何行之有效地加以解決,是公司管理上的首要問題。
        一、建立以主管為核心的基層領導團隊
        (一)公司管理人員必須要從思想上重視基層管理工作,重視主管在基層工作中的領導地位。
        “主管強,超威強”。主管是基層領導者,是特定獨立生產單元的核心,沒有一個以主管為核心的強大的團隊,基層建設無從談起。主管作為基層主要管理者,有職責、有義務領導本工段全體員工,完成各項生產任務、執行各項工藝、保證本工段產品質量達到公司標準。公司全體管理人員,要從思想上重視主管的各項職能,要建立健全以主管為核心的基層領導班子。
        在班子建設中,主管為核心,設備管理員和品質管理員為其左膀右臂,要積極做好輔佐作用,要有團體榮辱觀,“互相補臺,好戲連臺,相互拆臺,共同垮臺”,公司希望通過以主管為核心的團隊建設,打造一支“懂技術、懂質量、懂維護、會管理”的強大的基層管理團隊,夯實公司基礎管理。設備管理員應從“大機修”的角色中走出來,不僅要管好設備,考慮減少設備運營費,還要管好員工,教會員工如何正確使用設備、降低設備故障率。品質管理員負責管理本工序產品質量的同時,要熟知每一位員工的操作狀態,規范其動作、保證其嚴格執行工藝、創造合格的產品質量。
       (二)主管人員要樹立“管理者意識”,勇于擔當,敢于擔當。
        1、穩定員工隊伍,提升員工素質,和每位員工建立信任和相互尊重的關系。
    沒有穩定的員工,就不會有高技能、高素質的隊伍;沒有高技能、高素質的隊伍,就不會有高質量的產品。公司對于員工隊伍的管理遠遠滯后于公司的發展速度,管理者和員工之間嚴重缺乏信任。主管人員作為與員工直接接觸的管理階層,要樹立“管理者意識”,擔負起穩定員工隊伍,提升員工素質,和員工建立充分信任、充分尊重的關系的責任,共同為公司打造一支人員穩定、素質過硬、技能高超的員工隊伍。
        2、打造強大工藝執行能力,創造一流產品質量。
    樹立科學的管理理念,轉變管理作風。走近員工,支持員工,幫助員工,尊重員工,切實依靠員工,為實現“打造強大的工藝執行能力,創造一流產品質量”這一目標而努力。
        3、建立良好的生產秩序,逐步深入推行精益生產。
    建立良好的生產秩序,對所要管理的人員、設備、時間、產量都要做出周密的計劃和安排,保證每臺設備、每個人都處于正常狀態,以減少員工勞動時間、降低員工工作強度、增加員工收入為目標,逐步地、深入地推進精益生產。
        4、從各個環節入手,厲行節約,降低成本,增強企業的盈利能力和發展后勁。
    針對公司各個環節所存在的不同程度的浪費現象,只有厲行節約、杜絕浪費、降低成本,公司才能實現盈利,工人才能保證收入。這是為公司的長遠發展所奠定的資本積累。
        作為公司的一員,必須肩負起公司賦予的責任,要從每個環節上降低成本,增強產品的競爭力和公司的盈利能力。主管們要著重穩定員工隊伍,提高員工素質,與每一位員工建立信任和相互尊重的關系;打造強大的工藝執行能力,創造出一流的產品質量;建立良好的生產秩序,逐步深入地推行精益生產;從各個環節入手厲行節約,降低成本,增強企業的盈利能力和發展后勁。
    二、職能科室的轉型
        (一)品管科。過去,品管科是最大的檢查部門,負責生產部門的工藝檢查和考核。但今天,品管部門不再是一個檢查部門,而是一個執行部門。其下屬的120名品管員,將被分到每一個工段,負責執行和落實工藝,并且要落實到每一個員工和每一臺設備上。品管科要對整個公司的產品質量和退貨率負起責任。
        (二)技術科。首先,技術科是工藝的制定者,負責實驗和制定新工藝。職能轉型后的技術科不僅是工藝的制定者,也是工藝執行情況的檢查者。負責檢查品管科和生產科工藝的執行落實情況,并對其工作做出評價和考核。其次,技術科不僅要下達工藝,還要負責到生產現場去推廣工藝,和生產現場共同檢驗工藝的可執行性,以便隨時對工藝進行改進。
        (三)設備部門。過去,生產現場的設備改造主要由生產科長和車間主任負責,而設備部門只是協助單位。此種狀況導致生產部門的重心發生偏移,不利于生產的開展。職能轉型之后,對于設備設施的改造,將以設備科為主。生產部門提出改造要求和計劃后,可結合設備科共同制定改造方案,實施改造則由設備科負責。也就是說,職能轉變之后的設備改造活動中,設備科主要擔當審批、組織和實施的角色,而生產部門則為協助部門和驗收部門。
        對于設備管理員,日常工作和行政隸屬上歸生產部門管理,而業務的指導權仍歸設備科所有。即,設備科要擔負起對設備管理員進行培訓、考核、定級的責任。
    三、職能部門轉型之后的考核
        (一)考核方法
        1、關于主管級別的考核。過去的考核是以車間為單位,主管級別考核存在大鍋飯問題。此次建立健全以主管為核心的基層管理模式,就必須建立以主管為考核單位的新的管理辦法。即未來各項指標直接考核到主管、設備管理員和品質管理員本人。三個廠區相同工段的主管之間進行對比考核,設置不同等級給予不同的考核工資。7、8、9份為新考核辦法的試行期。以此為基礎,2014年第四季度,公司力求能夠實現數據考核。屆時,公司參照的數據來源分別是河南超威6、7、8月份的數據和同期其他子分公司的數據,其中,會以集團公司最好的數據為參照,制定河南超威自己的考核標準。
        2、建立以車間主任為主體的考核辦法。所有的職能部門都必須為生產提供服務,都必須圍繞產能、效率、質量、成本、職防、安全等與生產相關的項目來展開工作。生產部門要擔負起檢驗職能部門服務好壞的責任。考核方面,有考核項目的按照項目走,比如工藝的執行能力,工藝巡查組的數據就是品管科的考核依據。對于那些沒有數據可考核的部門或項目,車間主任要運用權力,在服務質量方面,對其一事一考核。對于車間請求職能部門予以協助解決的問題,車間主任有權力對其服務態度、完成質量進行考核 打分,作為該職能部門考核工資的一部分。
        對于在新辦法執行過程中發現的問題,公司會在下一月的考核中給予及時的修改和完善。
        (二)考核項目
        針對考核項目,要逐步建立重點和有針對性的考核項目。7、8、9月份的考核項中,公司會主抓質量和效率。在抓產品質量和效率的時候,兩者的比重會高于其他考核項,而到下一個階段,則可能把鉛渣產生率作為考核的重點,那么相應的比重也就會增大。不同的階段,各個考核的側重點也將有所不同。未來考核項目會以季度為單位,設立不同的考核項目,調整不同的考核權重,以解決當期急需解決的問題。
        此次以職能轉型為標志的管理改革能否成功,有四個關鍵點,其一,公司的車間主任敢不敢實事求是,能不能挺直腰桿對職能部門進行有效評價。任何生產部門對于職能部門的所有需要,發出的工作聯絡單要向企管科進行備份,絕不允許車間主任講人情、講面子,在考核方面弄虛作假,一經發現則按照數據造假進行嚴肅處理。對于職能部門,要積極轉變服務意識,服務生產,支持生產,接受生產部門的評價。
        其二,工藝巡查組所收集數據的真實性和有效性。工藝巡查組隸屬于技術科,其數據真實性和有效性直接對總經理負責。總經理對其擁有40%的考核權重。
        其三,品管部門和物控部門數據的真實性。物控科要成立一個數據核查組,首先要搞清楚每一個數據是用怎么樣的方法統計出來的,每個數據的記錄方式和確認方式又是什么。核查組隸屬物控科,但也要直接對總經理負責。
        其四,成立督查辦。改革后的實際工作中,一旦出現部門之間推諉扯皮現象,相關部門可統一上報至督查辦,由督查辦負責調查、催辦和處理。督查辦設在總經辦,直接對總經理負責。
        此次管理改革,絕非停留在口號層面,公司所屬各部門要下大功夫,認真地去落實各項改革措施,唯此,才能實現轉變科室職能,提高服務質量,夯實基礎管理,建設基層團隊的目標。
        改革是痛苦的,改革首先就是要改變過去舊有的思想。沉湎于過去的成功,就意味著未來的失敗。此次職能改革,是公司成立十年以來最大的一次,對河南公司的管理影響深遠,意義重大。公司的發展之路就是改革之路,沒有改革就沒有前途。各位管理者要高度重視此次改革,用實際行動,積極擁護和支持改革。
        各位主任、工藝巡查組、品管物控數據核查組、督察辦肩負著優化公司環境,實現公平競爭的重任,要公平、公正、頂住各種干擾,獨立開展工作,大膽監督,有假必打,敢于擔當,為總經理負責,認真履職,不辱使命,為各項改革的順利進行保駕護航。
        公司希望通過此次改革,扭轉河南超威的落后局面。2014年,無論是產品質量、工作效率,還是員工穩定性等方面,河南超威必須走在集團公司的前列,為公司四期的發展和未來之路奠定堅實的基礎。
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